Cécile
Claessen
Richard van der Naald
In een vorige blog hebben we aandacht besteed aan het
belang van vertrouwen bij
samenwerking in projecten. Hierop hebben we vragen en reacties gehad van
“lezers”. Met name de vraag: wat doen jullie om dat vertrouwen in en tussen
organisaties te vergroten ?
Want het is duidelijk: vertrouwen ontstaat niet vanzelf
tussen mensen. En als het er is, dan “komt het te voet en gaat het te paard”,
zoals een bekende zegswijze aangeeft.
In deze blog gaan we dieper in op het opbouwen van
vertrouwen. In een volgende blog besteden we aandacht aan de vraag: hoe kun je
vertrouwen herstellen ?
Wij houden geregeld sessies met groepen en teams, variërend
van 5 of 6 mensen tot een groep van vijftig of meer direct betrokkenen bij vaak
grote, intensieve en soms langlopende projecten. Deze sessies zijn gericht op
het opdoen van ervaringen door de deelnemers, waarmee ze aan hun onderlinge vertrouwen
kunnen werken in een veilige omgeving die los staat van de dagdagelijkse werkomgeving.
In het opbouwen van vertrouwen tussen personen zijn drie
factoren belangrijk*:
Ten eerste: bekwaamheid: een inschatting van de competentie van de ander. We willen een beeld
hebben van de bekwaamheid van de ander zodat we er op kunnen vertrouwen dat
deze aan de verwachtingen kan voldoen. Wanneer we dus inzicht hebben in de
competenties van de ander dan is het okay. Bij startende teams besteden we hier
nadrukkelijk aandacht aan: elkaar beter leren kennen is een belangrijk
agendapunt. We gebruiken daarvoor allerlei werkvormen als uitgebreide
kennismaking, aandacht voor de verbinding die je hebt met het project ( met
vragen als: wat kom je brengen en wat maakt dit project voor jou interessant)
maar ook het samen bespreken van een concreet vraagstuk. Op die manier krijg je
ook een idee hoe de ander te werk gaat en wat hij in huis heeft.
Een tweede factor is Integriteit:
de mate waarin de ander vasthoudt aan principes die acceptabel zijn. Het gaat dan om “bewezen”
betrouwbaarheid, geloofwaardigheid in communicatie , open en eerlijk zijn,
consistentie in woord en daad.
We stellen integriteit expliciet aan de orde, door voor de partijen
belangrijke waarden te bespreken. Dit kan bv. resulteren in een “lijst” van bv.
spelregels die de principes en de wijze waarop deze principes worden
nagestreefd, weerspiegelen. Voorbeelden daarvan zijn spelregels als: “we sturen
elkaar geen brieven over onderwerpen als we het niet ook eerst persoonlijk
besproken hebben”; “behandel de ander zoals je zelf behandeld wilt worden;
bekijk het vraagstuk ook door de ogen van je counterpart”.
Welwillendheid (in het Engels: Benevolence) de inschatting dat de ander aandacht heeft
voor ons welzijn en voldoende rekening houdt met onze belangen.
Transparantie en voorspelbaarheid, invloed geven op beslissingen en
delen van sturing zijn de belangrijkste indicatoren voor welwillendheid.
Dat vraagt soms “slikken”, zeker wanneer er sprake is van
organisatievormen waarin het delen van risico’s een belangrijke rol speelt. Een
voorbeeld daarvan is de alliantie. Uitgangspunt daar is dat je niet alleen
nadenkt over het belang van de ander maar dat je het net zo zwaar laat meewegen
als jouw eigen belang. Je deelt immers samen de risico’s. Zeker in de opstartfase is dat voor
iedereen wennen. Betrokkenen zijn toch vaak gewend om vanuit traditionele
opdrachtgever/ opdrachtnemers- rollen te denken zeker daar waar het even anders
loopt. Het vraagt van alle betrokkenen tijd om op deze nieuwe manier de rol in
te vullen. En dat gaat niet vanzelf maar vraagt bewuste aandacht hiervoor. Ook
dan is het goed om hier in korte sessies met elkaar bij stil te staan en in een
vroeg stadium zaken bespreekbaar te maken en te houden.
Alhoewel bekwaamheid, integriteit en welwillendheid een relatie hebben,
dragen zij individueel bij als factor. Daarbij wegen bekwaamheid en integriteit
het zwaarst in de beginfase van een relatie, terwijl Informatie over iemands
welwillendheid meer tijd nodig heeft. En naarmate een relatie hechter wordt,
zal het effect van welwillendheid toenemen.
*Lewicki, R. J. & Bunker, B. B. (1996). Developing and
maintaining trust in work relationships. In Trust
in organizations: Frontiers in theory and research, R. M. Kramer & T.
R. Tyler (Eds.), pp. 114-139. Thousand Oaks, CA: Sage.
