Sedert acht jaar wordt
rond de kerst een lijstje gemaakt van woorden die in het afgelopen jaar zijn
geïntroduceerd. Het meest populaire woord krijgt het predicaat “Woord van het
jaar”.
In mijn persoonlijke
lijstje staat dit jaar het woord “deemoedplasje” bovenaan. Het bestaat al lang,
maar voor mij is het nieuw.
Want sinds enkele weken
maakt een jonge hond deel uit van ons gezin. Wanneer iemand binnenkomt, toont onze jongste huisgenote haar
nederigheid door enkele druppeltjes urine te laten lopen. Na enig googelen (in
2003 op plaats 3 als “Woord van
het jaar”) levert dit de term deemoedplasje op.Een deemoedplasje is in de
wereld van de hond een simpele, maar effectieve manier om nederigheid te tonen
en de positie van de ander te aanvaarden als dominant.
Ook bij de mens speelt
deemoed een belangrijke rol. We kennen het in diverse wereldgodsdiensten en
culturen. Zo beschouwde Gandhi
geweldloosheid als de uiterste graad van deemoed.
In de Katholieke leer is
gebrek aan deemoed een van de zeven hoofdzonden. Een bekend sprookje van de
gebroeders Grimm heeft als titel: “ Armut und Demut führen zum Himmel”. In dit
sprookje gaat een prins nederig in armoede leven om daarmee de hemel te kunnen
verwerven. Deemoed is ook in onze
cultuur een deugd.
En dat dit ietwat
archaïsche woord een ouderwetse deugd aangeeft is geenszins waar. Deemoed is
actueel !
Zeker bij leiders van
grote organisaties die “in de fout” zijn gegaan. Daar is deemoedig excuses
aanbieden en diep door het stof gaan een manier om het publieke gevoel van
onrecht en onrechtvaardigheid weg te nemen.
Denk dan aan de topman van
Toyota, Akio Toyoda, die flink geëmotioneerd zijn verontschuldigingen aanbood
omdat er miljoenen auto’s moesten worden teruggeroepen i.v.m. gebreken. Maar
ook Tony Hayward, de ontslagen BP-topman, die door pers en publiek
verantwoordelijk is gehouden voor de olieramp in de Golf van Mexico.
Of de topmanagers van de
grote Engelse banken die in 2009 tijdens hoorzittingen in het Lagerhuis
deemoedig ingingen op scherpe vragen van parlementariërs*.
Een voorbeeld dicht bij huis,
voltrok zich in maart van dit jaar, toen bekend werd dat de grote bazen van de
ING aanzienlijke bonussen
ontvingen voor hun prestaties in 2009, het jaar waarin hun bank 10 miljard euro
aan publiek geld in kas had om het hoofd boven water te kunnen houden. In
(social) media, werd fel hierop gereageerd door het publiek, maar ook door
ING-klanten die opriepen om spaargeld over te brengen naar andere banken. De
voorman van ING, Jan Hommen verklaarde na enige tijd deemoedig om af te zien
van zijn bonus** .
Door het “teruggeven” van
de bonus en het betuigen van spijt over de onrechtvaardigheid die de
ING-leiding de samenleving aandoet met het "aannemen” van hun bonus, tonen
zij nederigheid.
Fouten toegeven is een
belangrijk aspect van deemoed: erkennen dat je het dacht te weten, maar dat je
het toch niet goed hebt gezien. Maar ook: Excuses aanbieden voor datgene wat je
hebt aangericht aan schade of wat je anderen tekort hebt gedaan. En: Door het
stof gaan en je eigen feilbaarheid tonen. Maar vooral: Oprecht beterschap
nastreven.
Dat kan lang niet
iedereen. Zeker niet de topmanagers die menen het gelijk aan hun kant te hebben
of die de binding met de “gewone mensen” missen, zoals Occupyers (overigens ook
een “Woord van het jaar”-kandidaat) in hun kritiek op topmanagers betogen.
En bij degene die geen
deemoed kent, maar die zich onder druk van de publieke opinie gedwongen voelt
om “spijt te betuigen” of "zaken te betreuren", zien we op zijn best
een honds deemoedplasje.
*Deemoed Britse bankiers
in Lagerhuis” NRC, 10 februari 2009
**De bonus gaat naar de
bankier, de rekening naar de consument
De Morgen 23 maart 2011
22. Συνεργασία
(sinergasia): De andere kant van de crisis.
Is het u ook wel eens
opgevallen dat bepaalde woorden in korte tijd opkomen om vervolgens zoveel
gebruikt te worden dat ze iedere keer wanneer we ze opnieuw horen, iets van hun
zeggingskracht lijken te verliezen? Zo zijn woorden als recessie, Euro-crisis,
bankroet, Griekenland en noodfonds in korte tijd opgekomen. Maar met iedere
keer dat ze worden uitgesproken in een journaal, commentaar of talkshow lijken
ze nietszeggend te worden en te vervallen tot krachteloze termen.
Alhoewel ik nooit modern
Grieks heb geleerd en slechts een jaartje Oud Grieks en Latijn heb gehad, heb
ik deze week geprobeerd om de vlagen tekst van de Griekse premier en andere
politici en woordvoerders op te vangen en betekenis te geven. Zo hoorde ik
meermalen het woord Συνεργασία (uitspraak ‘sinergasia’) Een prachtig woord dat
je heel snel associeert met het “Nederlandse” woord synergie. Het betekent niet
hetzelfde, maar het is het Griekse woord voor samenwerking. Nog een voorbeeld:
Premier Papandreou sprak van Συμφωνία (klinkt als: symfonia). Heeft hij het
over muziek ? Over een orkest ? Nee: dit woord betekent overeenkomst. Europese
samenwerking klinkt als: ‘Evropaikí sinergasía’. Hoe beeldend kan een taal zijn
?
En dat is het verschil met
termen als crisis en recessie: Hoe vaker je woorden als symfonia en sinergasia gebruikt, hoe meer kracht
ze krijgen. Samenwerken en synergie verbonden met elkaar in dat ene woord
sinergasia en overeenkomst, klinkend als een symfonieorkest waarin musici onder
leiding van een dirigent een prachtig samenspel hebben. We weten vanuit ons vak
dat richtinggevende beelden een belangrijke rol spelen bij veranderingen. Zeker
wanneer leiders in een organisatie mensen willen mobiliseren om hun bijdrage te
leveren aan een veranderingsproces. Woorden als crisis en recessie kunnen dit
niet. Ze zijn verbonden met pijn en angst en alarmeren hooguit. En dat levert
geen sterke, richtinggevende beelden op die mensen kunnen verbinden en in
beweging kunnen zetten.
Je wordt er nederig van
wanneer je bedenkt dat onze taal en het moderne Grieks in betekenissen en
woorden genetisch verwant zijn met een taal die meer dan twee millennia
teruggaat.
En die verwantschap is de
andere kant van de crisis....
21. Ongemanierd
of aandachtsdeficiet ?
Iedereen altijd aan het
multi-tasken.....
Herkent u dit ? U heeft een gesprek met een klant, uw
chef of een directe collega om een uurtje te overleggen over een project. Uw
iPhone ligt op tafel, evenals de BlackBerry van uw gesprekspartner. Zijn laptop
staat op de achtergrond te snorren. Tijdens het gesprek zijn er geregeld
toontjes te horen: met een dubbele gongslag komen mailtjes binnen, de
BlackBerry vibreert af en toe. Uw iPhone flitst onregelmatig op met een
ondergronds geluidje, wanneer er weer een nieuwe tweet door een volger is
verzonden of een sms binnenkomt van een collega die een afspraak niet haalt. Uw gesprekspartner werpt een
blik op zijn scherm en klikt een aantal toetsen aan op zijn Blackberry. U kijkt
snel op uw iPhone en veegt op het scherm naar een ander menu. Intussen steekt
iemand zijn hoofd om de deur om even iets te vragen. Op de laptop is te horen
dat er iemand online is gegaan op Skype.
Uw gesprekspartner kijkt
nerveus op zijn horloge en neemt nog een slok koffie en u realiseert zich dat u
een klant hebt beloofd om vandaag een voorstel de deur uit te doen, zodat het over
enkele dagen kan worden besproken. U schrijft even een “reminder” voor uzelf op
een visitekaartje dat u uit uw laptoptas vist.
Onze omgangsvormen, zijn
veranderd. Nog maar vijftien jaar geleden was het not done om te telefoneren in
het openbaar (we hadden niet voor niets telefooncellen !). En zeker niet
tijdens een vergadering of in een één-op-één gesprek. Het openen van de post
tijdens een gesprek werd beschouwd als een nonverbaal signaal van desinteresse.
Het lezen en typen van tekst anders dan gespreksaantekeningen werd zelfs
beschouwd als ongemanierd in de kantoor etiquette. Zomaar bij iemand
binnenlopen tijdens een gesprek was niet gebruikelijk.
Blijkbaar is het met de
enorme ontwikkeling op het gebied van informatie en communicatie steeds meer sociaal
aanvaard dat we onze aandacht op verschillende activiteiten tegelijk richten en
dat we voortdurend met allerlei online apparaten in de weer zijn. We hebben er
zelfs een term bij: multi-tasken.
Volgens de Amerikaanse
psychiater Dr. Hallowell*, een vermaard deskundige op het gebied van o.a. ADHD
en andere aandachtstoornissen, zou de beschrijving van het gesprek
hierboven exemplarisch zijn voor
wat hij noemt ADT, Attention Deficit Trait, geen aangeboren, maar een
ontwikkelde aandachtstoornis. De symptomen hiervan zijn: gemakkelijk afgeleid
worden, onrustig en ongeduldig zijn, moeite hebben om het eigen werk te
organiseren, prioriteiten te stellen en de tijd te managen en ad hoc reageren
op problemen.
ADT is niet aangeboren
zoals het qua symptomen verwante ADD (Attention Deficit Disorder). Mensen
ontwikkelen ADT in een hyperbeweeglijke omgeving, waarin hun aandacht
voortdurend wordt weggetrokken door prikkels en ze bezig zijn deze te verwerken
en er op te reageren. Komt daarbij een werkomgeving waarin het gewoon is om
veel tegelijk te doen (multi-tasken !) en vooral niet te klagen over werkdruk,
want daarmee toon je je zwak, dan ontstaat weldra een stresserend gevoel van
schuld en tekortkomen.
Volgens Hallowell is ADT
het gevolg van de vloedgolf aan prikkels, het hoge tempo waarin mensen hieraan
worden blootgesteld en de enorme hoeveelheid “ruis” waarmee we voortdurend
worden geconfronteerd (beeldschermen, reclame, beelden, enz.): het menselijk
brein raakt op een bepaald moment overbelast waardoor het steeds moeilijker
wordt om de aandacht langer dan enkele seconden te richten op een bepaald
onderwerp . En dan is er sprake van ADT. Deze ADT leidt op den duur tot
slechter presteren, stress en burn out verschijnselen.
Vanuit het perspectief van
ADT zouden we elkaar kunnen helpen door vast te houden aan “oude” omgangsvormen
en ADT “bevorderend” gedrag als
“ongemanierd” te beschouwen. Maar daarmee worden de oorzaken niet weggenomen.
*Edward M. Hallowell,
Overloaded Circuits: Why Smart People Underperform Harvard Business Review
OnPoint Enhanced Edition, 2005
20. Paradoxaal
Populair.....
Polls, Hollands’ Best, Ako
literatuurprijs, Publieksprijzen: Populariteit is in deze tijd heel belangrijk.
Het lijkt alsof populariteit de graadmeter is voor succes in het leven. En dat
geldt zeker ook voor de virtuele wereld waarin populariteit een belangrijk doel
is.
Enkele jaren geleden ging
het op internet vooral om het aantal hits dat je had op je site: naarmate je
meer hits had, had je meer verkeer en was je commercieel interessanter voor
adverteerders en providers. Hits = Populariteit.
In het tijdperk waarin
social media het internet interactief hebben gemaakt, gaat het nog steeds om
populariteit. Maar in een netwerk gaat het om de “aanhang” die je hebt en
hoeveel wordt er over je “gesproken”. Relaties = Populariteit
Je ziet dat bv. op
linkedin: in mijn netwerk bevindt zich iemand die 5000+ “connections” heeft: ik
heb hem wel eens gevraagd of hij deze mensen allemaal ontmoet heeft. “En waarover
heb je dan met hen gesproken ?”, was mijn enigszins valse vraag. Hij kon daar
geen antwoord op geven. En dat is
waar het natuurlijk niet over gaat: het gaat om (naams)bekendheid. Het gaat er
niet om dat je meer dan 5k mensen kent, maar dat 5k mensen je naam geregeld
voorbij zien komen op hun scherm. Omdat ze een ‘connection’ zijn of een
‘friend’ of een ‘follower’.
Een weekje geleden was er
een heftige discussie op twitter over censuur. Aanleiding hiervoor was het
enorme getwitter (op sommige momenten meer dan 10.000 tweets per uur !) door
mensen van de “#OccupyWallStreet” beweging in de VS.
De discussie op twitter
ging over de vraag of twitter, waarin o.a. JP Morgan – een van de boosdoeners
van Wall Street volgens deze beweging- geld heeft zitten, bewust
#OccupyWallStreet buiten de “trending topics” houdt. Want als trending topic
ben je wereldnieuws en dan heb je invloed op de publieke opinie en op
beleidsmakers.
Dus wanneer twitter
censuur pleegt omdat de interactie van hun “gebruikers” hen niet welgevallig
is, “wat is het dan als social medium nog waard ?”, vroeg men zich af. Dan is
het eigenlijk alleen nog maar marketingkanaal. “Zie je nou wel dat twitter ook
niet deugt!” (aldus veel twitteraars).
Voor (massa)bewegingen als
#OccupyWallStreet is het kunnen beschikken over social media een eerste levenbehoefte. Want hen gaat het
natuurlijk om het beschikken over kanalen om hun boodschap te verspreiden. Dus
om populariteit....
En die populariteit kun je
vergroten door bv. te roepen dat je nu niet populair bent omdat je genegeerd
wordt of omdat de berichtgeving gecensureerd wordt (overigens een oude
propagandatruc) en dat werkt paradoxaal. Want juist dat getwitter over censuur
die twitter zou plegen, leidde tot een enorm aantal tweets over en van #OccupyWallStreet
en daarmee tot een groei in populariteit ! Want zelfs President Obama sprak
erover de volgende dag....
19. Besluitvorming
in moeilijke tijden: meer schipperen dan ècht kiezen
In moeilijke tijden is er
vaak kritiek op de verantwoordelijke beslissers. Dat zien we in organisaties,
maar ook in de politiek.
Klachten over trage
besluitvorming, onduidelijke besluiten of zelfs het opschuiven van lastige
beslissingen en weinig daadkracht bij de uitvoering van acties.
Van buitenaf beschouwt,
wordt dit dan gezien als gebrek aan leiderschap of het ontbreken van een visie.
Het idee bij “leken”
(gewone medewerkers of burgers), is dat de beslissers deskundig zijn en dat hun
beslissingen rationeel zijn en dat men dus op een zakelijke wijze, het maximale
resultaat nastreeft.
Waar komt dat getalm dan
vandaan ? Hoe kan het dat er beslissingen worden genomen die “vlees noch vis”
zijn ? Dat keuzes worden
uitgesteld en de crisis groter wordt ?
Een verklaring hiervoor
wordt gegeven door Herbert A. Simon, Nobelprijswinnaar Economie in 1978. Hij
wijst al in 1946* op het verschijnsel dat beslissers, geneigd zijn om niet de
maximale oplossing te zoeken voor een probleemsituatie, maar een “voldoende”
oplossing. Hij noemt dat “satisficing”, een samentrekking van “satisfying” en
“suffice”. Dit houdt in dat beslissers acceptabele doelen of resultaten willen
bereiken terwijl men complicaties en risico’s zoveel mogelijk beperkt.
Het zoeken van de maximale
oplossing is bij crises erg ingewikkeld: de situatie is complex en
veranderlijk, waardoor het voor beslissers heel moeilijk is om besluiten te
nemen. Verder spelen (grote) verschillen in belangen en doelen een rol.
Wanneer bovendien
consensus en het zoeken van consensus de besluitvorming overheerst (zoals dat
bv. in de Europese besluitvorming speelt), dan is het “logisch” dat men niet
het maximale resultaat behaalt.
Daarbij wordt het echt
moeilijk wanneer tegenspelers, zoals concurrenten wèl rationeel handelen.
En dat zien we in
organisaties die in crisis verkeren, maar ook in “Europa”: Beslissers
“satisficen”, terwijl bv. financiële beleggers wel rationeel handelen en uit
zijn op maximale winst. Zij vatten de trage besluitvorming op als een teken van
meningsverschillen of gebrek aan wil om echte oplossingen te vinden. Hierdoor
komen de beslissers verder onder druk
te staan en wordt de situatie nog complexer.
En dat leidt uiteindelijk
tot nog meer geschipper ......
*Herbert Alexander Simon:
Administrative Behavior; a study of decision-making processes in administrative
organisations, Fourth Edition 1997, Free Press.
18. Sterkte
door veerkracht
Dit jaar is het tien jaar
geleden dat ’9/11’ plaatsvond. Tijdens een recent verblijf in New York viel me
op dat men bij de aandacht hiervoor -vaak in één adem met de term “American
spirit”- het begrip “resilience” of veerkracht gebruikt. Dit om te verklaren
waarom de Amerikaanse samenleving deze voor velen traumatische gebeurtenis te
boven is gekomen.
Veerkracht is vooral
bedoeld als een metafoor voor het vermogen van de Amerikaanse samenleving om
effectief om te gaan met calamiteiten, stress en tegenslag. Door letterlijk
“terug te veren” naar een (eerdere) staat van normaal functioneren en in
sterkte te winnen door de opgedane ervaring te gebruiken.
Resilience is echter ook
een wetenschappelijk begrip dat in ons vak van toepassing is op organisaties:
organizational resilience en een psychologisch begrip van toepassing op
individuen: psychological resilience.
Op het terrein van organizational
resilience wordt onderzoek gedaan naar hoe organisaties ernstige situaties en
crises te boven komen. Of het nu gaat om een dreigend faillissement of een
groot incident als een brand.
Een bekend onderzoek op
dit terrein is verricht onder 10 Amerikaanse luchtvaartmaatschappijen naar hun
prestaties in de periode na 9/11 en de wijze waarop ze al dan niet de crisis
hebben overleefd*. Uit dit onderzoek komt een aantal factoren naar voren dat de
veerkracht van organisaties bepaalt: financiële reserves die nodig zijn om
omzetverlies op te vangen en het aantal ontslagen te beperken. Ten tweede
relationele reserves: een goede relatie tussen werkgever en werknemers, maar
ook de onderlinge relaties op de werkvloer, enz. en tenslotte een levensvatbaar
business model (dat ook onder crisis omstandigheden effectief is).
Sinds vier decennia wordt
wetenschappelijk onderzoek gedaan naar psychological resilience. Een bekend onderzoeksterrein van
psychologische veerkracht is research naar het maatschappelijk succes van
mensen ondanks risicofactoren en beperkingen waarmee zij als kind te maken
hebben, zoals armoede, criminaliteit en taalachterstand**.
Een ander terrein is het
onderzoek naar het herstel van mensen na ingrijpende gebeurtenissen.
Psychologische factoren die worden onderscheiden op beide terreinen, zijn onder
meer: hechting met anderen (bv. partner, familie en vrienden), positieve
relaties met anderen in de omgeving (bv. collega’s), een positief zelfbeeld
(o.a. inzicht in eigen kwaliteiten en vermogens), betekenis gevende systemen
(bv. waarden, normen, positieve attitudes), zelfregulatie (bv. ambitie,
doelstellingen), organisatie ondersteuning (bv. aandacht voor medewerkers,
materiele ondersteuning) en culturele ondersteuning (bv. bepaalde standaards,
rituelen e.d.).
Er is sprake van
interactie tussen individuele veerkracht en veerkracht van organisaties in
crisissituaties.
Want veerkracht is geen
eigenschap of competentie van een persoon, een organisatie of een samenleving,
zoals de term “American spirit” suggereert. Het is het proces dat plaatsvindt
in de interactie tussen individuen en organisaties dat leidt tot veerkracht. En
uiteindelijk sterkte.
*Jody Hoffer Gittell e.a.
"Relationships, Layoffs, and Organizational Resilience. Airline Industry
Responses to September 11" gepubliceerd in: The Journal of Applied
Behavioral Science, Volume 42, 2006
** Ann S. Masten “Ordinary
magic: Lessons from research on resilience in human development” in: Education Canada, Vol.49 (3) 2010
17. Het
nieuwe werken en Leren:
Worden medewerkers dommer
van slimmer werken ?
Sedert enkele jaren wordt
er wel gesproken van de “Now”-generatie of Google-generatie: jonge mensen die
zijn opgegroeid met Google en die internetgedrag hebben ontwikkeld dat gericht
is op onmiddellijke behoeftenbevrediging. Op iedere muisklik moet direct iets
volgen. Informatie moet onmiddellijk beschikbaar zijn. Kortom: “Now” is het
sleutelwoord.
Dit gedrag is in de
afgelopen jaren gemeengoed geworden: we hebben geen geduld wanneer we online
zijn. Minutenlang wachten op het laden van een site accepteren we niet. Een
filmpje bekijken dat steeds wordt onderbroken door een langzame verbinding,
klikken we weg. Een zoekopdracht via een zoekmachine moet in enkele milliseconden
pasklare antwoorden geven. Bovendien: we willen online steeds meer dingen
gelijktijdig kunnen doen.
Dit gedrag wordt door ‘Het
Nieuwe werken’ of ‘Smart Working’
gefaciliteerd. Kijk maar om je heen.
Je ziet ze in treinen, in
wegrestaurants en op terrasjes in de stad: de nieuwe werker of smart worker:
met een laptop, iPad en smartphone in de weer, hup het internet op, inloggen op
het systeem van de baas om werk te doen, snel iets opzoeken, mail checken, kijken of er relevante tweets zijn, met
een muisklik linkedin uitnodigingen accepteren, een blik werpen op de
buienradar, een interessante ppt presentatie op facebook zetten, even een smsje
om iemand te feliciteren met een leuke deal, enz.
Dit “Now-gedrag” heeft
niet alleen invloed op hoe mensen werken. Ook de wijze waarop men omgaat met
kennis en leren is in
verandering*. Je zou het als volgt kunnen typeren: steeds minder het
“traditionele” leren voor later, maar leren voor nu; niet meer algemeen, maar
specifiek, niet meer breedte of diepgang zoeken, maar net genoeg, niet leren
wat anderen belangrijk vinden, maar leren wat ik zelf belangrijk vind, minder
gestructureerd en meer ad hoc leren.
Leren wordt daarmee vooral
instrumenteel leren: “ik heb nu een vraag en daarop wil ik nu een antwoord of
zeg me waar ik het kan vinden, zodat ik verder kan met mijn werk”.
Interessant is dan ook de
recente aandacht voor IT-criticus en Pulitzer Prize-genomineerde Nicholas
Carr**. Hij betoogt al enige jaren dat de eerder beschreven wijze waarop mensen
online zijn en de dominante rol die
bepaalde partijen als Google daarin spelen, mensen dommer maken. In het
kort komt het er op neer dat men veel meer opzoekt en vaststelt waar deze info
te vinden is in plaats van deze eigen te maken, te deduceren uit wat men reeds
weet of er gewoon over na te denken.
Informatie van zoekmachines en andere bronnen zoals fora, wordt
nauwelijks geverifieerd terwijl heel veel onbetrouwbaar is. Ook schoolt men als
het ware samen via social media, die mensen met gelijke interessen, meningen en
visies bijeen brengen. Tenslotte is er op internet altijd via een muisklik een
uitweg te vinden naar een nieuwe link, naar informatie die beter bevalt. Carr’s
conclusie is: mensen worden dommer door internet.
En daarmee rijst de vraag:
draagt het nieuwe werken hieraan bij
en worden medewerkers dommer van slimmer werken ?
* o.a. Christine Redecker,
2009, Review of Learning 2.0 Practices: Study on the Impact of Web 2.0
Innovations on Education and Training in Europe ITPS-rapport in opdracht van
Europese Commissie
**o.a. de NRC van 7 maart 2011 voor een interview met
Nicholas Carr naar aanleiding van zijn laatste boek.
16. Leiderschap
met een dubbele bodem:
Van ontwikkeling van
leiders naar collectieve ontwikkeling van leiderschap.
Iedere organisatie is op
zoek naar leiders: van Senior- medewerker tot CEO. Het antwoord op dit
vraagstuk is vaak het ontwikkelen van leidinggevenden en managers tot leiders.
Traditioneel gebeurt dit met MD-, trainings- en roulatie-programma’s die
gericht zijn op de ontwikkeling van individuele “potentials” op het gebied van
leiderschap.
De aanname is, dat als je
maar genoeg formele leiders traint, coacht en begeleidt, de organisatie hiervan
de vruchten plukt en tot de gewenste resultaten komt.
Niet alleen de
traditioneel geselecteerde en gevormde leiders maar ook de nieuwe leiders
moeten toegerust zijn op de eisen van deze tijd. Denk dan aan ontwikkelingen
als het vervagen van de grenzen van organisaties als gevolg van uitbesteding
(die vaak over landsgrenzen heen loopt), de komst van Web 2.0 en met name de
sterke groei van social media, de veranderingen in de arbeidsmarkt als gevolg
van de uitstroom van de ‘baby boom’- generatie, de behoefte aan maatschappelijk
verantwoord ondernemerschap, enz.
De vraag die in dit licht
kan worden gesteld, is of het traditionele model van ontwikkeling van leiders
nog wel adequaat is.
Moeten we om te beginnen
niet af van het idee dat leiderschap is voorbehouden aan benoemde leiders die
aan het hoofd staan van een organisatie(onderdeel) ?
Een interessante
invalshoek rond dit thema kwam ik tegen in een artikel in The Leadership
Quarterly van Februari 2011. *
De auteurs van dit paper
stellen ter discussie dat leiderschap in organisaties traditioneel vanuit benoemde
leiders moet komen. Ook vragen zij zich af of individuele ontwikkelng van deze
leiders wel de beste weg is om tot effectief leiderschap te komen.
Zij pleiten voor een
organisatiestrategie die gericht is op zelfontwikkeling van medewerkers op het
terrein van leiderschap. Het collectief “enablen” van zelfontwikkeling leidt in
deze opvatting tot het ontwikkelen van beter collectief leiderschap.
Dat maakt organisaties
adaptiever, flexibeler en helpt deze om meer slagkracht te ontwikkelen.
Bovendien: het is
goedkoper en effectiever dan dure management development programma’s en
leiderschapstrainingen voor individuele leidinggevenden en managers.
Het verschil tussen
ontwikkeling van leiders en collectieve zelfontwikkeling, is dat ontwikkeling
van individuele leiders gericht is op leiderschapscompetenties van inidividuen
en in die zin moet worden gezien als investeren in (individueel) menselijk
kapitaal. Het organisatiebreed zelf doen ontwikkelen van leiderschap is veel
meer een sociaal proces dat vooral gericht is op interpersoonlijke competenties
van medewerkers (en leidinggevenden).
De redenering is dat,
wanneer iedereen in een organisatie bezig is om zichzelf te ontwikkelen om de
dingen beter te doen die moeten worden gedaan, de sociale processen in de organisatie
veranderen: de samenwerking, de wijze waarop mensen hun rollen en taken
vervullen, de doelen die zij nastreven, enzovoort.
Om deze collectieve
zelfontwikkeling te stimuleren, dienen organisaties eerst en vooral
‘zelfontwikkelingsgedrag’ te stimuleren en te faciliteren.
Zelfontwikkelingsgedrag is bv. het deelnemen aan zgn. "stretch
assignments” (uitdagende leiderschapservaringen opzoeken op routinebasis),
zelfreflectie en zelfbewustzijn en leren van anderen.
De strategische leiders
zijn daarbij richtinggevend. Verder dienen systemen en processen, zoals
HR-processen daarop te worden afgestemd.
Een interessante
denkrichting waarin echter een lastig punt zit, nl. zelfontwikkeling
veronderstelt zelfsturing. Zelfsturing vereist ‘zelfleiderschap’ en daarmee
komen we op de dubbele bodem van dit verhaal: is het collectief beoefenen van
zelfleiderschap hetzelfde als het gewenste leiderschap in een organisatie ?
* Leader self-development
as organizational strategy
Rebecca J. Reichard and
Stefanie K. Johnson,
The Leadership Quarterly
Volume 22, Issue 1, February 2011, Pages 33-42
15. Inspirerend
Leiderschap: vooral een kwestie van inspirerend communiceren.
Inspirerend leiderschap is
“in”. Je komt de term veel tegen in literatuur, op internet bij conferenties
enz.. Blijkbaar is er in deze tijd behoefte aan leiders die mensen weten te
inspireren en hen emotioneel weten te raken.
Over inspirerend
leiderschap wordt al zeker 40 jaar nagedacht door denkers en onderzoekers.
Dus “nieuw” is het niet,
maar wel actueel.
Tijdens workshops voor
leidinggevenden vraag ik deelnemers om aan te geven wie in hun omgeving
inspirerend is voor hen. En wat dan inspirerend is voor hen.
Zij noemen vrijwel altijd
(oud-)collega’s, medewerkers, mentoren en leraren. Ze weten daarbij concrete situaties aan te geven en verbaal
gedrag te benoemen waarmee de
betreffende persoon inspirerend was: ......... Stel je diezelfde vraag over hun
huidige leidinggevende, dan moeten ze vaak goed nadenken en worden er termen
gebruikt als “visie”, “uitstraling”, “vertrouwen” enz.
Deze termen worden
weliswaar geassocieerd met inspirerend leiderschap, maar het verband is niet zo
duidelijk.
Inspireren is een lastig
begrip. Zeker in de context van leiderschap in organisaties. Want wat moet je
doen als leidinggevende om je medewerkers te inspireren ? En hoe weet je dat je
ze inspireert ? Je kunt niet zomaar vragen: Inspireer ik je nu ? Dat is bijna
een impertinente vraag.
Downton (1973) omschrijft
inspirerend leiderschap als “de actie of kracht om het intellect of de emoties
van mensen in beweging te brengen”.
Bass (1985), onderzoeker
en grondlegger van Transformationeel Leiderschap, waarvan “inspirerende
motivatie” onderdeel uitmaakt,
beperkt inspirerend leiderschap tot: momenten waarop een leider
niet-intellectuele, emotionele kwaliteiten ten toon spreidt en / of toevoegt
aan het beïnvloedingsproces. Inspirerende leiders voegen affectieve kwaliteiten
toe door het gebruik van inspirerende praatjes en emotionele appèls.
Een derde auteur: Yukl
(1981) stelt dat inspiratie verwijst naar de mate waarin een leider
enthousiasme stimuleert bij zijn ondergeschikten voor het werk van de groep en
hij hen vertrouwen schenkt in hun vermogen om opdrachten succesvol uit te
voeren en de groepsdoelen te bereiken.
Een centraal element in
deze definities van inspirerend leiderschap is het gebruik van verbale
communicatie om medewerkers te motiveren en bepaalde emoties op te roepen.
Inspirerende communicatie
is dan ook een eerste stap naar inspirerend leiderschap.
Dat is niet alleen
specifieker maar maakt het ook gemakkelijker. Want inspirerend communiceren kun
je altijd en overal doen. Bovendien: je kunt het leren en je kunt ermee
experimenteren. Waarom hier dan niet te beginnen?
En het mooie van inspirerend
communiceren is, dat het niet is voorbehouden aan leiders……….
Bass, B. (1985).
Leadership and performance beyond expectations. New York: The Free Press.
Downton, J. V. (1973).
Rebel leadership: Commitment and charisma in the revolutionary process. New
York: The Free Press.
Yukl, G. A. (1981).
Leadership in organizations. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
14. Serendipiteit
en coaching
Gastcolumnist Lisanne
Peters
Vinden wat je niet zoekt
vraagt om anders kijken. Kijken met je onderbewuste, met je ziel. Het heeft
alles met mind-set te maken.
Jezelf openstellen voor wat er op je pad komt, met andere ogen gaan
kijken, verschillende brillen op durven zetten, je vooroordelen aan de kant
gooien , loslaten en volgen….Onze doelgerichte maatschappij maakt dat we
voornamelijk vinden wat we zoeken. Sterker nog we zijn in onze Westerse wereld
helemaal geprogrammeerd om te vinden wat we zoeken. Dat heeft helaas als gevolg
dat we aan heel veel interessante dingen voorbijgaan.
In mijn coachingssessies
maak ik mensen daar bewust van. Serendipiteit is daarmee ook een
belangrijk onderdeel van mijn
coachingssessies. Als coach treed ik op deze manier mijn klanten tegemoet omdat
ik dan veel meer zie, hoor en voel. Aansluitend krijg ik van hen ook meer te
zien en te horen . Tegelijkertijd stimuleer ik mijn klanten met andere ogen naar zichzelf en hun
omgeving te gaan kijken dat geeft hen ruimte en nieuwe inzichten.
Ik laat ze kijken naar de
tegendelen, de schaduwkanten. Laat ze in andermans schoenen gaan staan, laat ze
ervaren hoe verschillende plekken of begrippen voelen. Onze overtuigingen
kunnen we daardoor oprekken de wereld wordt mooier en milder. Zo zijn mensen
vaker in staat om bij hun latente kwaliteiten te komen die zij nodig hebben of in kunnen zetten bij hun vraagstuk of
doelstelling.
In loopbaancoaching
bijvoorbeeld zijn mensen in eerste instantie vaak gericht op de hun bekende
mogelijkheden en onmogelijkheden.
Ik laat ze zichzelf eerst helemaal losmaken van de huidige situatie en
ga terug naar wie ze zelf zijn en probeer ze contact te laten maken met hun
drijfveren, verlangens, wensen en behoeften. Ze vertellen hun levensverhaal en
ontdekken thema’s en patronen. Daarnaast komen ze zijwegen tegen die ze nooit
eerder zijn ingeslagen maar die op
dit moment toch interessant lijken om verder te onderzoeken ook al zeggen ze
tegen zichzelf dat zo’n weg toch niet kan en niet realistisch is. Ze zijn dan
soms ontzettend hard op zoek naar een realistische optie of keuze en plotseling
komen ze iets tegen waar ze eigenlijk nooit aan gedacht hebben maar dat zeer
welkom is. Een vondst die meer dan waardevol kan zijn omdat zij nieuwe
perspectieven opent die het leven een verrassende wending kunnen geven.
Deze vondsten vinden mensen heel vaak in zichzelf en dat
maakt het extra leuk. Je ontdekt dat je veel meer in je hebt dan je dacht en
dat doet ook veel met het zelfvertrouwen van iemand. Mensen gaan van binnenuit
stralen en gaan grenzen verleggen
met als gevolg steeds maar weer nieuwe verrijkende vondsten die hen weer verder
brengen. En zo is de cirkel weer rond
Serendipiteit van alle
tijden voor alle mensen, maak er gebruik van, je krijgt er heel veel voor
terug!
13. Feedback
in verandering
Gastcolumnist Bert
Nijenhuis
Die goede oude Maslow
Tijdens trainingen
Feedback Geven hoor ik de laatste tijd regelmatig dat deelnemers niet zo goed
feedback durven geven. Het lijkt er op dat er onder invloed van een
reorganisatie sprake is van een verminderd vertrouwen in een positieve reactie
van collega’s en leidinggevenden die de feedback ontvangen. In enkele gevallen is die angst
gebaseerd op concrete negatieve ervaringen.
Hoe beïnvloedt een
reorganisatie nou het gedrag van mensen waardoor het lastiger wordt om feedback
te geven?
Om een antwoord te geven
op die vraag kunnen we terecht bij een klassieker in de gedragswetenschappen,
Abraham Maslow. Hij beschreef al in 1943 zijn zogenaamde behoeftepiramide.
Vertaald naar behoeften van de werkende mens in een bedrijf kun je de piramide als
volgt lezen:
Basisbehoefte is o.a. een
goede werkplek, met redelijke faciliteiten als koffie en toiletten. Een laag hoger tref je zaken als
baanzekerheid en secundaire voorwaarden aan. Daarna komen de sociale behoeften
(een warm nest, lekker samenwerken) aan bod. Als dat ook voor elkaar is
ontstaat de behoefte aan waardering en erkenning. Dat krijg je in organisaties
vooral door feedback op je functioneren. Immers uit die feedback blijkt de
erkenning die je voor je werk krijgt. In de hoogste laag hebben we het over
ontwikkelinggerelateerde behoeften.
Maslow leert ons dat er sprake is van een hiërarchie van behoeften.
Iemand die op een laag een tekort ervaart zal zich minder bezig houden met
vraagstukken uit een hogere laag . Maar hij leert ons ook dat dezelfde middelen
een heel ander doel kunnen dienen. Geld is voor een bijstandsmoeder belangrijk
omdat het nodig is om te voorzien in de primaire levensbehoeften. Voor een
ander, bijvoorbeeld iemand die een bonus ontvangt is het belangrijk omdat er
erkenning uit blijkt. Voor de één betekent een cursus meer kans op behoud van
werk, voor de ander is dezelfde cursus belangrijk omdat hij een
ontwikkelingsmogelijkheid biedt. Dat geldt ook voor feedback.
Maslow en verandering
Wat gebeurt er nu tijdens
een reorganisatie gezien door de bril van Maslow?
Reorganisaties kunnen
allerlei consequenties hebben voor de betrokkenen. Voor sommigen betekent het
nieuwe kansen (taakverbreding, promotie), voor anderen betekent het verlies van
status (je gaat minder mensen aansturen, raakt je eigen kamer kwijt), of zelfs
verlies van baan (contract wordt niet verlengd, ontslag). Vooral in de periode
dat je nog niet precies weet wat de persoonlijke consequenties van de
reorganisatie zijn gaat één en ander gepaard met (grote) onzekerheden. In elk
geval zal vaak de verandering als een verlies worden ervaren. De betrokkene zal
zich als het ware gaan terugtrekken op de behoeftenlaag waar dat verlies wordt
ervaren. Iemand die bang is dat zijn/haar contract niet wordt verlengd, of dat
er anderszins geen plaats meer in de organisatie is zal zich nauwelijks meer
interesseren voor samenwerking, een bijdrage aan ‘het groter geheel’. Hij/zij
zal proberen zijn kansen te vergroten door zichzelf te profileren en zal zijn
zwakheden willen verbergen. Niet verwonderlijk dat iemand op dit
bewustzijnsniveau elke vorm van feedback als een aanval zal ervaren, hoe opbouwend die ook is
bedoeld. Je confronteert hem/haar immers met een ‘zwakte’ die hij/zij liever zou
willen verbergen. Zo kan zelfs iemand die eerder feedback vroeg en daar meteen
iets mee deed (ontwikkelingsbewustzijn)
er opeens heel afwijzend tegenover staan.
Belang van goed
geformuleerde feedback
Hierboven heb ik
toegelicht hoe het komt dat mensen in reorganisatieprocessen opeens minder gemakkelijk
‘kritiek’ kunnen verdragen. De aanvallende tegenreactie is voor veel mensen de
reden om dan geen feedback meer te geven. In geval van feedback geven aan
leidinggevenden kan die afwerende reactie zelfs tot angst leiden om het te
doen. De leidinggevende is immers
een belangrijke schakel in het creëren van het eigen gevoel van veiligheid
naarmate je eigen positie minder zeker is als gevolg van de reorganisatie.
Als deze verschijnselen
tot gevolg hebben dat er geen feedback meer wordt gegeven dan heeft de
organisatie een probleem. Immers: geen feedback geven leidt tot een gebrek aan
leervermogen, tot geroddel, onrust, een slechte werksfeer en apathie. Dat is
voor de organisatie niet goed, maar ook heel onprettig voor alle betrokkenen.
Des te belangrijker wordt het dat feedback op een goede manier wordt gegeven.
Het vraagt dus extra aandacht voor
het goed formuleren van de feedback. Goed geformuleerde feedback is
feitelijk, zonder impliciet of expliciet oordeel geformuleerd. Hierdoor en door het te formuleren vanuit jezelf
(de bekende ik-boodschap) wordt
feedback minder als een bedreiging ervaren en zal die minder uitnodigen tot het
in werking zetten van verdedigingsmechanismen. Je kunt er de ‘tegenaanval’ mee
ontkrachten.
12. Serendipiteit
van alle tijden
Gastcolumnist Lisanne
Peters
Toen ik het woord
serendipiteit de eerste keer tegen kwam werd ik mateloos getriggerd. Ik wist
niet waarom en kon het woord bovendien bijna niet foutloos uitspreken. Wie verzint nou toch zo’n woord! Toch
had ik het gevoel, dat begrip doet iets met mij en ik wil iets met dat
verschijnsel. Langzamerhand struikelde ik minder over het woord en kreeg ik
steeds meer gevoel voor de betekenis.
Serendipiteit volgens
Wikipedia: is het vinden van iets onverwachts en bruikbaars terwijl je op zoek
bent naar iets totaal anders.
Het woord werd
geïntroduceerd in het Engels door Horace Walpole in de 18e eeuw, in een brief
waarin hij het had over een verhaal dat hij had gelezen, het Perzische sprookje
De drie prinsen van Serendip (Serendip is een oude Perzische naam voor Sri
Lanka).
In wetenschap en techniek
komen we regelmatig serendipiteit tegen. Zo was de ontdekking van penicilline
door Alexander Fleming een voorbeeld. Terwijl Fleming zijn laboratorium
opruimde, viel hem op dat een schimmel zich gevestigd had op een kweekplaat met
kolonies stafylokokkenbacteriën en dat rondom die schimmel een zone lag waarin
de bacteriën niet groeiden. Later analyseerde hij de door de schimmel
uitgescheiden stof en dit bleek penicilline te zijn. Deze waarneming was voor
Fleming waarschijnlijk al door tientallen anderen gedaan; maar Fleming was wel
de eerste die erbij stilstond.
Ikzelf versta onder
serendipiteit heel simpel: vinden waar je niet naar op zoek bent.
En dat gebeurt mijzelf de
laatste tijd herhaaldelijk. Nu ik het eindelijk heb aangedurfd om wat actiever
de sociale media te gaan gebruiken vind ik allerlei interessante, mensen,
uitspraken, filmpjes, tips, adviezen, vragen, activiteiten, blogs en verhalen.
En het mooie is als je ook daar weer verder op doorgaat kom je een wereld vol gevonden
voorwerpen tegen.
Onze jongste dochter is
een schoolvoorbeeld van wat je noemt serendipiteit toepassen. Zij komt thuis
met de allermooiste schatten. Ik vind die dan weer terug op de meest onmogelijke
plekken in huis als ik naar iets anders op zoek ben natuurlijk! Ik ben daar dan
ook lang niet altijd even bljj mee.
Als ik haar vraag hoe ze
toch weer aan zo’n onnozel ding komt zegt ze: “die heb ik zomaar ergens
gevonden”. En het prachtige is, ze koestert die voorwerpen als grote
kostbaarheden. Ze heeft overal potjes, doosjes, tasjes, zakjes waar ze haar
schatten in bewaart.
Door haar heb ik heel
anders leren kijken en vind ik ook steeds meer wat ik helemaal niet zoek. Ik
ben er zo ontzettend rijk van geworden! En weet je wat nou zo fantastisch is
deze rijkdom is voor iedereen weggelegd. Serendipiteit is van alle tijden en
voor alle mensen.
11. Maslow
en het nieuwe werken
Van een collega kreeg ik
de volgende tweet: “Is de nieuwe generatie, #medewerker20 de grootste
belemmerende factor bij het invoeren van #hetnieuwewerken?” En er volgt een
verwijzing naar een recent onderzoek onder 1800 studenten*. In een persbericht
lezen we dat er onder jonge hoogopgeleiden weinig belangstelling is voor Het Nieuwe
Werken. Ze willen graag een leuke sfeer hebben op hun werk, persoonlijk
overleg, werken liever op kantoor en beginnen het liefst om 9.00 uur. Dat is
slecht nieuws voor HNW-goeroes, Projectontwikkelaars en ICT-bedrijven.
Maar wel heel
verklaarbaar.
In tweeërlei opzicht. Want
de huidige studenten worden nog steeds op een traditionele manier opgeleid om
in traditionele organisaties te werken. Het beeld dat zij hebben van
organisaties wordt bepaald door hun ouders, door eigen ervaring tijdens bv.
(snuffel)stages en door wat zij tijdens hun opleiding voorgeschoteld krijgen.
En dat is allemaal weinig
HNW.
Een gedragskundige
verklaring verschaft Abraham Maslow*, bekend van zijn
“klassieke”
motivatietheorie, gebaseerd op een behoeftenhiërarchie. In het kort gaat dit
model er vanuit dat mensen streven naar bevrediging van verschillende behoeften
die onderling een zekere hiërarchie hebben. Het primaire niveau omvat de
fysiologische behoeften, het tweede niveau is de behoefte aan zekerheid en
veiligheid. Hoger in de hiërarchie treffen we sociale behoeften aan: het ergens
bijhoren en de behoefte aan erkenning. Aan de top van de piramide staat de
behoefte aan zelfontplooiing. De theorie zegt dat wanneer aan een behoefte is
voldaan de eerstvolgende behoefte manifest wordt.
Voor de intredende
jongeren wordt in de primaire behoeften natuurlijk voorzien.
Het tweede niveau is de
behoefte aan zekerheid en veiligheid. Vertaald naar de praktijk: behoefte aan
stabiliteit, aan structuur, orde, regels en grenzen. En dat is natuurlijk wat
werken op een vaste plek, in duidelijke tijdschema’s, in een gestructureerde
fysieke omgeving biedt. In je eentje aan de keukentafel op je laptopje
accountmanagement doen voor een grote bank is dan iets heel anders.
En natuurlijk zijn ook
sociale behoeften aan de orde: bij een groep of organisatie horen, deel zijn
van een team, contact hebben met verschillende mensen. Aan deze behoeften is
voor een deel te voldoen met moderne technologie, maar deze kan niet echt het
vis-à-vis contact vervangen tussen mensen. En dat is waaraan ook behoefte is.
Zeker wanneer de jonge medewewerker bezig is met inwerken, het ontwikkelen van
nieuwe vaardigheden en daarbij graag directe feedback krijgt van een collega of
mentor.
Maslow leert ons, dat
wanneer niet aan een bepaalde behoefte wordt voldaan, mensen er naar streven om
deze op een of andere wijze te bevredigen en dat de “hogere” behoeften dan
minder belangrijk zijn.
En dat kan betekenen dat
van Het Nieuwe Werken niet veel terecht komt of dat de betrokkene snel op zoek
gaat naar een baan waarin wel aan deze behoeften tegemoet kan worden gekomen.
Organisaties die jonge
mensen voor langere tijd willen binden: sla je klassiekers er op na !
* www.studenttalent.nl
** Motivation and
Personality, Third Edition Abraham H. Maslow
10. The
War for Talent
Onlangs hoorde ik iemand
op de radio spreken over het Nieuwe Werken en “The War for Talent”. Ik miste
een deel van het gesprek, omdat ik mijn aandacht vooral richtte op de file waarin
ik me bevond. Een term die echter in mijn hoofd bleef hangen, was: “The War for
Talent”. Een slogan die de laatste tijd vaker te lezen en te horen is en die al
bijna een generatie teruggaat.
Ik herinnerde me een oud
artikel in de McKinsey Quarterly* uit 1998, waarin sprake is van een “immanent
War For Talent” die in de komende twintig jaar zal gaan woeden. In datzelfde
artikel wordt gewag gemaakt van organisaties die een “burning desire” hebben om
talent binnen te halen en vast te houden, de grootste kans op overleven hebben.
Bedenk dat dit was ten tijde van de internet bubble rond de eeuwwisseling. In
die tijd was er sprake van toenemende krapte op de arbeidsmarkt.
Deze bubble liep na enige
tijd leeg. Daarmee koelde de economie af en verminderde de krapte op de
arbeidsmarkt vanzelf.
Rond 2005 kwam deze term
weer op, maar met de bankcrisis en de recessie van de afgelopen jaren was er
weinig nieuws van het front. Inmiddels is de term weer te vinden op allerlei
management sites** en in HRM lectuur.
“The War for Talent”. Het
klinkt nogal onheilspellend voor een te verwachten tekort aan bijvoorbeeld
financieel specialisten bij accountants, banken en verzekeringsbedrijven***.
Het duidt de strijd aan
die tussen organisaties ontstaat bij het rekruteren van jonge, talentvolle
medewerkers. Het strijdtoneel is dan het personeelsbeleid dat aantrekkelijk
moet worden gemaakt voor de nieuwe generatie. Dat klinkt natuurlijk niet erg
naar “War”. Dat laatste zou je veeleer kunnen aanduiden met de term
leeftijdsbewust personeelsbeleid (een term uit de negentiger jaren van de
vorige eeuw). Toentertijd gebruikt in de context van vergrijzing en langer
werken door de baby boomers en nu dus gericht op hun opvolgers.
Relativering van deze “War
for Talent” is wel op zijn plaats:
natuurlijk ontstaat er bij schaarste op de arbeidsmarkt meer
concurrentie tussen organisaties. Met name tussen de grote, kapitaalkrachtige
bedrijven en instellingen. Die concurrentie bestaat al jaren waar het gaat om
het aantrekken van High Potentials (een term die we steeds minder horen) en
Toptalent (de term die we steeds meer horen).
Maar is ook niet het
volgende aan de orde: we kunnen veronderstellen dat er in organisaties onder
het huidige personeel ook talentvolle mensen zijn, maar waarvan het talent om
de één of andere reden niet tot wasdom is gekomen of wordt benut. Dat kan omdat
ze bijvoorbeeld weggestopt zijn in bepaalde functies. Of omdat mensen hun
talenten op andere plekken gebruiken, zoals in vrijwilligerswerk of bij
hobbies. Of omdat ze als ZZP’er hun eigen onderneming zijn gestart.
Is het niet veel slimmer
en meer de moeite waard om aandacht te besteden aan het ontketenen van dit
talent? Door mensen meer ruimte te geven en niet te bureaucratisch te zijn waar
het gaat om loopbaanontwikkeling van medewerkers? Want talent moet gedijen en
daarvoor is ruimte nodig. Mensen moeten zelf ontdekken waar hun talenten zitten
alvorens ze ermee aan de slag kunnen. En is dat niet veel interessanter dan een
oorlog voeren?
Een tweede is: wat beloon
je nou eigenlijk als organisatie? Het feit dat je vermoedt dat iemand bepaalde
talenten heeft die hij of zij tot nut kan maken voor de organisatie of gaat het
om de resultaten, de prestaties?
Als dat laatste zo is, dan
zou de aandacht niet zozeer moeten liggen op werving, selectie en beloning,
maar op de wijze waarop mensen hun plek krijgen in de organisatie om iets te
doen met hun talenten, ze in speciale projecten met deze talenten aan de slag
te laten gaan en te verfijnen, om te experimenteren en dingen te doen die hun
bazen soms niet eens snappen.
En misschien is dat wel de
echte “War”: waarin managers talent en creativiteit niet meer weg managen in
systemen en procedures, maar tot wasdom laten komen. Niet voor zekerheid en
risicoloos gedrag gaan, maar voor onzekerheid van het experiment, niet
bureaucratisch omgaan met loopbaanontwikkeling, maar juist het onconventionele
ondersteunen. Mensen echt binden en ze niet beschouwen als een kostenpost.
*The War for Talent(1998),
TheMcKinsey Quarterly, Issue 3.
**
http://www.intermediairpw.nl/artikel/vakinformatie/220842/war-for-talent-topprioriteit-ceo.html
(26 jan.2011)
***NRC Handelsblad 2007
‘War for talent’ alleen bij het grote geld Gepubliceerd: 23 februari 2007
9. De B
van Branding
Bij Branding wordt de
volgende succesformule: R = K
X B gebruikt. Oftewel: de
inhoudelijke kwaliteit van mijn
werk (K), maal de branding (B) van deze kwaliteit bepalen mijn resultaat (R).
In deze formule is de B van Branding één van de twee bepalende factoren voor
succes. Maar wat houdt (Personal) Branding in?
De term Personal Branding
zegt het al: jezelf zien als een “merk”. We denken bij een “merk” niet meer
alleen aan producten of producenten van producten en diensten (zoals Coca Cola,
McDonalds, Ikea, Google, Apple), maar we zien personen ook als een merk.
Bijvoorbeeld Lady Gaga wier imago wordt gevormd door haar artistieke maar
vooral extravagante kledingstijl of Martin Luther King die met zijn
uitspraak:“I have a dream”niet meer uit onze geschiedenisboeken is weg te
denken. Deze merken roepen, net als jouw merk, verwachtingen, beelden en
gevoelens op bij anderen. Met Personal Branding beoog je dit (denk)proces
zodanig te beïnvloeden dat je bij de ander een positieve associatie oproept die
vervolgens het gedrag van deze persoon beïnvloed. Bijvoorbeeld de beslissing om
gebruik te maken van jouw diensten als professional.
Opvallend in de vele
omschrijvingen van Personal Branding is dat men streeft naar authenticiteit.
Authenticiteit als ‘holy grail’. Klinkt logisch, maar wat houdt het dan precies
in?
Volgens het woordenboek is
authenticiteit: de bevestiging dat de persoon in kwestie inderdaad degene is
voor wie hij zich uitgeeft; echtheid; geloofwaardigheid. In mijn visie heeft
dit alles te maken met je hart, verstand en gedrag. De vraag die ik al eerder
stelde is: lopen je hart, verstand en gedrag synchroon? Het is van belang om
afstemming te vinden tussen wie je echt bent, wat je uitstraalt en hoe je
jezelf neerzet. Volgens mij bepaalt deze afstemming de mate van authenticiteit
van jouw brand.
Je hart oftewel je
identiteit bepaalt jouw kracht, kernkwaliteit en definieert wie je diep van
binnen bent. Jouw imago wordt o.a. beïnvloed door jouw gedrag en de wijze
waarop mensen naar je kijken. Vraag je dus eens af: komt hetgeen ik uitstraal
overeen met wie ik echt ben…..? Mijns inziens is een personal brand alleen
succesvol als jouw ware ik congruent is met het beeld dat je neerzet.
Bijvoorbeeld Barack Obama wiens sterke slogans: Change we can believe in, Yes
we can! tot groot succes hebben geleid of Google de eerste zoekmachine op
Internet waar medewerkers de tijd krijgen voor innovatie. Dus hoe groter de
match, des te beter het te verwachten resultaat.
Hiermee is de B van
Branding een bepalende factor in de succesformule.
8. Dienend
leiderschap: kun je dienen en leiden tegelijk?
In de discussies over het
type leiderschap dat past bij deze tijd, komt “dienend (‘servant’)
leiderschap" vaak naar voor. Eigentijds leiderschap dat past bij
maatschappelijk verantwoord ondernemen.
Maar dat ook antwoorden geeft op de veranderingen
die samenhangen met het
nieuwe werken en web 2.0
‘Servant Leadership’ wordt
voor het eerst genoemd door Robert K. Greenleaf in een essay uit 1970 en wordt
nu beschouwd als een relevant Leiderschapsmodel dat een antwoord verschaft op
de vragen van de moderne leiders.
Wat is ‘servant
leadership’ ?
Dienend leiderschap kan
worden omschreven als “het streven om volgers (lees: medewerkers) te dienen en
hen te empoweren. Het ontwikkelen van het potentieel van de medewerkers wordt
daarbij beschouwd als de beste manier om de organisatiedoelen te bereiken”.
Verschillende
leiderschapsgoeroes zijn pleitbezorger van deze benadering, zoals Stephen
Covey, Ken Blanchard en niet te vergeten Robert K. Greenleaf, die niet alleen
het begrip ‘servant leadership’ heeft geïntroduceerd, maar dit ook uitdraagt
via een naar hem genoemd instituut.
De Servant Leader heeft
eigenschappen als luisteren, empathie, commitment aan groei van mensen en
overtuigingskracht. Deze eigenschappen worden in het algemeen beschouwd als
wenselijk voor de moderne leider. En dat is al zo sedert de jaren zestig,
waarin men ontdekte dat aandacht voor de medewerker en diens behoeften en
verwachtingen bijdraagt aan de productiviteit van die medewerker.
Veel auteurs (met name in
de VS) zien dienend leiderschap als een universele vorm van leiden die o.a.
geinspireerd is door Jezus Christus. Deze denkers grijpen dan terug op
Bijbelteksten waarin Jezus zich uitspreekt voor dienend leiderschap en dit ook
praktiseert.
Maar zoals bij alle ‘one
best way’-benaderingen, geldt hier ook enige scepsis.
Twee belangrijke
kritiekpunten:
Wie of wat wordt gediend ?
Dient de leider zijn mensen, dient hij de zaak (in casu de eigenaars van de
zaak) of ligt dit nog breder: dient hij de stakeholders ?
En zoals we allemaal weten,
is het erg moeilijk om meer heren tegelijk te dienen...
Een tweede kritiekpunt is,
dat het dienen van de mensen schuurt en wringt met een andere rol die leiders
in organisaties hebben, nl. het beslissen over middelen (‘resources’). Daarmee
beschikken ze over macht. Want de leider kan mensen ontslaan, de leider kan
kosten besparen waardoor mensen harder moeten werken, enz.
Er is dus een
machtsverschil dat leidt tot een asymmetrische relatie tussen leider en volger.
Iemand “dienen” die je vervolgens kunt ontslaan wordt dan snel als hypocriet
ervaren.
En daarin ligt de zwakte
van deze benadering: de aanname dat “dienen” een vorm van “leiderschap” is.
Want leiderschap is het
beïnvloeden van mensen in richtingen die vaak anders zijn dan men gewend is,
die opoffering vragen, die moeilijk zijn en waarin het hogere doel het
individuele belang overstijgt. En dat is wat anders dan het “dienen” van deze
mensen.
7. Improvisatie
Gastcolumn van Ger
Casparie
Bij het woord improvisatie
denk je wellicht aan geniale jazz muzikanten die eindeloos kunnen improviseren
op een thema of acteurs die met minimale suggesties een hilarische scène kunnen
spelen. Of die ene kampeer vakantie
in de regen met kinderen…….. Iedereen improviseert, altijd. Ik weet niet
hoe het met u is, maar over het algemeen weet ik hoe mijn dag er uit gaat zien,
maar ik heb geen idee hoe het exact gaat verlopen. Er gebeuren altijd onverwachte
dingen waar je op moet reageren. Dat lijkt soms eng, maar het is
onvermijdelijk. Bijvoorbeeld: je hebt een prachtige training ontworpen en die
al een paar keer gegeven. Elke keer weer loopt het als een trein. Maar bij deze
groep niet. Je weet niet wat het is maar je voelt dat je aan het trekken en
sleuren bent. Op vragen krijg je weinig antwoord en er is nauwelijks animo om
te oefenen. Het is een lastig en een uitdagend moment wanneer je besluit je
programma los te laten, om te kijken wat er speelt en oprecht, positief,
contact te maken. In 1979 schreef Keith Johnstone het boek Impro (Improvisatie
en theater). Als artistiek leider, dramaturg en regisseur Van het Royal Court
Theatre was hij dringend op zoek
naar spontaniteit. De
acteurs met wie hij werkte zaten te veel in hun hoofd. Het leek er op dat men
geen ‘gewoon’ gesprek kon voeren op het toneel. Alles was bedacht en bewust
vormgegeven, doods. Hij bedacht talloze oefeningen waarbij denken en doen zo
verstoord worden dat je niets anders kunt dan spontaan reageren. Men moest
improviseren. Dit gaf de acteurs de nodige energie en spontaniteit terug, waardoor hun spel sterk verbeterde.
Deze oefeningen en
technieken waren zo origineel en uitnodigend, dat er een nieuwe theatervorm uit
is ontstaan: theatersport. Een theatervorm waarbij de improvisatietechnieken van Johnstone en
wedstrijdsport met elkaar verenigd worden. Goed kunnen improviseren op het
toneel bleek al gauw meer dan
alleen een vaardigheid. Het is een manier van in het leven staan.
Want improviseren is
constant jezelf aanpassen aan veranderende omstandigheden. Wanneer je goed kunt
improviseren vergroot je je comfortzone, kun je sneller flexibeler inspelen op
je omgeving, verbetert je teamwerk en je communicatievaardigheid.
Steeds meer trainers
gebruiken improvisatie technieken tijdens hun training. Er is een wereldwijd
netwerk: The Applied Improvisation Network(AIN) een gemeenschap van
professionals die waarde hechten
aan het gebruik van improvisatie vaardigheden in organisaties met als doel het
verhogen van authenticiteit en
bevordering van spontaniteit.
Wil je meer weten/lezen:
· The
Applied Improvisation Network
·
Improvisatietheater de Lelijke Eendjes
· Werk in
uitvoering, over de kracht van improviseren op de werkvloer door: Alieke van
der Wijk en Henk Steen
· Impro
Improvisatie en theater, Keith Johnstone
6. Leren
door: “af te kijken”
Aan het eind van een
traject van een half jaar met een groep projectleiders vroeg ik wat voor hun
persoonlijk, belangrijke leermomenten waren geweest. Een onderdeel dat veel genoemd werd is het Development
Center. Een tweedaags programma waarin de projectleiders in allerlei verschillende
situaties geplaatst worden en hen gevraagd wordt gesprekken te voeren met de
betrokkenen in het krachtenveld. Mijn verwachting was dat men met name het uit
spelen van die cases leerzaam zou vinden. Wat bleek: ook van het kijken naar
anderen had men veel geleerd.
Leren door te kijken naar
anderen. En dan vooral door te kijken naar die situaties die voor jou relevant
zijn. Hoe pakt die collega dat gesprek aan? Hoe start hij het gesprek? Wat
stelt hij aan de orde? Tijdens het Development Center zag je collega’s ook heel
waarderend naar elkaar kijken: wat doet hij dat goed; zoals hij dat aanpakt, zo
kan het blijkbaar ook. Maar ook reactie naar elkaar: “ik zag waar het mis liep;
had je dat zelf ook in de gaten?”
Kijken naar anderen leert
je een aantal zaken:
- Het
biedt je de mogelijkheid om van meer afstand naar een situatie te kijken;
- Het
geeft je inzicht in hoe je gesprekspartner tegen zaken aankijkt; het is
makkelijker je in te leven in de ander als je zelf niet het gesprek hoeft te
voeren;
- Het
biedt voorbeeldgedrag;
- Het levert nieuwe ideeën op
over hoe je zo’n gesprek ook aan
kunt pakken;
- Je
krijgt zicht op kritische momenten in een gesprek.
Kijken naar anderen is dus
een hele goede voorbereiding voordat je zelf een gesprek gaat voeren. Eigenlijk
sluit het aan bij een heel oud instructieprincipe: doe voor- doe na- doe zelf.
Met dit verschil dat het nu niet de docent of trainer is die “voordoet” maar een collega. En uit de
ontwikkelingen vanuit de digitale wereld weten we inmiddels dat peers
invloedrijk zijn en als belangrijke bron voor informeel leren worden beschouwd.
Brengt mij op een andere
vraag: hoe zou je dat “leren door af te kijken” bewuster in kunnen zetten? Niet
alleen tijdens trainingen en workshops maar ook op de werkplek? Wanneer iemand
nieuw is een functie wordt hij vaak op sleeptouw genomen door een oudere, meer
ervaren collega. Maar eigenlijk zou je dat dus je hele werkzame leven moeten
blijven doen. Samen een gesprek voeren, mee gaan naar een bijeenkomst, gewoon
om “af te kijken”. Daarbij hoort dat je ook reflecteert op wat je gezien hebt
en daarmee ook je collega feedback geeft. Vergeet daarbij niet wat je erg in
hem bewonderde… Dit vraagt extra inspanning en menskracht dat kost tijd en geld
maar als we hier binnen organisaties bewust mee omgaan, zou het weleens een
heel efficiënte vorm van leren kunnen zijn.
Heb jij je al afgevraagd
waar je meer over wilt leren en bij wie je de komende maand gaat afkijken?
5. Hoe
2.0 bent u ?
Sedert een paar jaar is
het nogal in zwang om bij bepaalde ontwikkelingen een “release” aanduiding te
geven. Zo levert een zoektochtje in Google (nog steeds 1.0 ) o.a. op: Leren
2.0, Werken 2.0, Internet 2.0 (en zelfs 3.0), HRM 2.0, Ambtenaar 2.0 op. Er
lijkt een soort “2.0 wereld” te onstaan. En je zou de vraag kunnen stellen: Hoe
2.0 bent u ?
De term 2.0 suggereert dat
er sprake is van “beter” dan eerdere versies.
Althans, wanneer we kijken
naar de oorsprong van deze aanduidingen. Deze termen komen uit de software
engineering. En in die wereld houdt de Release Manager zich bezig met “het op een systematische wijze
invoeren van grote en/of cruciale veranderingen aan hard- en software”, aldus
een vacaturetekst van een groot softwarehuis.
Een release staat voor een
“betere” versie van software. In de praktijk betekent dit dat er allerlei
fouten en problemen uit gehaald zijn en dat de functionaliteit van het systeem
of het programma is verbeterd. Het werken met releases heeft niet alleen
technisch betekenis, maar speelt ook een belangrijke rol in de marketing van software.
Het verkoopt uiteindelijk ook en zorgt voor continuïteit bij de producent van
de software. Denk maar eens aan de bekende releases van bv. Windows: 95, 98,
Millenium, XP, Vista, 7, waarbij de naamvoering steeds anders is om het beeld
van “beter” te versterken.
Leren 2.0 zou op deze
wijze een verbeterde versie zijn van Leren 1.0 en dat moeten we ons ook
voorstellen bij een Ambtenaar 2.0 of bij HRM 2.0
En natuurlijk: met de
technische ontwikkelingen van internet is er de afgelopen jaren veel veranderd
in hoe mensen leven, werken en leren. Maar datzelfde geldt ook voor eerdere
periodes. Denk bv. aan de vijftiger en zestiger jaren van de vorige eeuw waarin
zaken werden gemechaniseerd en de auto, de wasmachine, de koelkast e.d.
ingeburgerd raakten. En ook toen was er sprake van grote veranderingen in hoe
mensen leefden en werkten.
En dat raakt aan de kern:
het gaat om sociale veranderingen die hun weerslag hebben op alle menselijke
activiteiten. In die zin zijn Leren 2.0 , Werken 2.0 (of Het Nieuwe Werken )
HRM 2.0 enz. veeleer te beschouwen als symptomen van maatschappelijke
veranderingen.
Het gebruik van een
versieaanduiding bekt lekker maar is suggestief. Deze fungeert daardoor eerder
als een aanprijzing zoals we dat ook uit de reclame kennen: “Nu met een
verbeterde formule......”
Ook wij zijn natuurlijk
2.0 .........
4. Personal
Branding
Na grondig zelfonderzoek,
het achterhalen van mijn eigen onderscheidende kracht, het ontwikkelen en
geregeld inzetten van mijn elevator pitch tijdens borrels, netwerkbijeenkomsten
etc. ben ik eruit: Ik ben niet de enige die op zoek is naar mijn Personal
Brand!
Personal Branding wint aan
populariteit, workshops en trainingen schieten als paddenstoelen uit de grond.
Het is meer dan alleen jezelf presenteren en promoten. Het heeft alles te maken
met beïnvloeding; concreet betekent dit invloed hebben op het beeld dat anderen
van mij hebben, maar hoe doe ik dat(goed)?
Talloze goeroes (o.a. T.
Peters, R. Setty, M. Swanborn)hebben hier ideeën over,
maar wat is voor mij het
beste idee? Dit en nog veel meer vragen stel ik mijzelf. Waar ben ik goed in en
wat maakt mij speciaal? wat drijft mij in mijn werk? Wat maakt mij ‘uniek’?
Steeds meer ben ik mij
bewust van het feit dat mijn prestaties afhankelijk zijn van de inhoudelijke
kwaliteit van mijn werk(K), maal
de branding(B) van mijn resultaat(R). Met andere woorden profilering van
datgene waar je goed in bent wordt steeds belangrijker. Het aloude
ezelsbruggetje geldt hier nog steeds. Vermenigvuldigen met “0” is flauwekul dus
je hebt blijkbaar beide componenten nodig om succesvol te zijn.
De succesformule: R = K *
B
De afstemming tussen wie
je bent (identiteit) en hoe mensen je zien (imago) vergroot je zichtbaarheid.
Lopen je hart, verstand en gedrag synchroon? Personal Branding geeft invulling
aan de “B” in de succesformule. Het is namelijk de manier om jezelf als
succesvol merk in de markt te zetten! Want:
“If there is nothing very
special about you(r work), no matter how hard you apply yourself you won’t get
noticed…”(M.Goldhaber) Personal branding
3. Talent
Management: woekeren met talent
Enkele dagen geleden was
ik bij een klant die mij vertelde dat men, aanvullend aan de enkele jaren
geleden ingevoerde systematiek van performance management, is gestart met
Talent Management.
Mijn gesprekspartner hield
een gloedvol betoog waarin hij o.a. vertelde dat Talent Management uiteindelijk is gericht op het optimaal
inzetten en ontwikkelen van medewerkers. Maar dat moet natuurlijk wel
aansluiten op datgene wat de organisatie wil bereiken. Ja, en het moet leiden tot grotere
betrokkenheid van mensen, meer engagement bij betere performance.
Wat onbeantwoord bleef,
is: wat zijn dat nou eigenlijk, talenten ? En: wat is Talent Management in
“gewoon” Nederlands ?
Om met het begrip talent
te beginnen: ten tijde van de Romeinen stond Talent voor de meest waardevolle
munt. Een Talent had de waarde van wat een volwassen man kon dragen aan
edelmetaal. Dat was ongeveer 6000 zilveren
drachmen waard. In die tijd was een drachme het dagloon van een arbeider. Een
Talent had de grootst mogelijke
waarde. Daar moest iemand dus een groot deel van zijn leven voor werken. Die talenten spelen ook een belangrijke
rol in een bijbels verhaal.
Mattheus (Matth.XXV,
14-30) geeft een gelijkenis waarin een heer die op reis gaat zjin drie knechten
talenten geeft. Twee van hen hebben na terugkeer van hun heer het aantal
talenten vermeerderd, terwijl de derde ze heeft begraven omdat hij bang is om
ze kwijt te raken. Als de heer dit hoort ontsteekt hij in woede.
Talenten moet je niet
begraven, je moet ermee woekeren !
En hiermee komen we
volgens mij op de beste omschrijving van wat Talent Management inhoudt: van een
medewerker wordt verwacht dat hij met zijn talenten woekert, dus:” zijn gaven
productief maakt, ze zo goed mogelijk besteedt, er zoveel mogelijk voordeel van
trekt”
En niet: zijn talenten
begraaft “zijn kennis en bekwaamheden ongebruikt laten”.
Dat dit niet vanzelf gaat,
laat de Bijbelse tekst reeds zien. Bewuste aandacht voor Talent Management kan
dus veel bijdragen en voorkomen dat mensen hun talenten begraven.
bron: F.A. Stoett,
Nederlandsche spreekwoorden, spreekwijzen, uitdrukkingen en gezegden. W.J.
Thieme & Cie, Zutphen 1923-1925 (vierde druk).
2. Het
nieuwe werken: gaat het nu om de teller of doen we het voor de noemer?
In het boek “het Nieuwe
Werken ontrafeld” van Baane, Houtkamp en Knotter wordt ingegaan op de verwachte
opbrengsten van HNW. De afgelopen twee jaar heeft bij veel organisaties het
verlagen van kosten centraal gestaan (de noemer) Het nieuwe werken past daar
goed in: minder huisvestingskosten, verlaging van reiskosten en besparing op
ziekteverzuim en ongewenst verloop. Dat is echter een weinig inspirerende
insteek van HNW en voor mijn gevoel eentje die alleen op de korte termijn
werkt. Wil je echt met HNW aan de slag dan moet je je mijns inziens richten op
de teller: de vergroting van je opbrengsten. En daar zitten nog wel wat haken
en ogen aan….
Als opbrengsten worden
genoemd: prestatieverbetering, een aantrekkelijker werkgeversimago maar ook het
verhogen van de klanttevredenheid en duurzaam ondernemen. Die opbrengsten komen
echter niet vanzelf. Het gaat om Bricks, Bites & Behavior. Bricks en Bites
zijn te organiseren maar met name het derde aspect: Behavior maakt het voor ons
vak interessant. Want sturen op resultaten is toch heel iets anders dan de
controle houden. Hoe doe je dat als leidinggevende? En hoe zorg je ervoor dat
je iedereen mee krijgt, niet alleen de jonkies? Fascinerend en misschien ook
wel heel logisch is dat je hier in de aanbevelingen thema’s tegenkomt die bij
veel vernieuwingen gelden: het grote belang van voorbeeldgedrag, ook aan de top
( als de directeur nog steeds stip om half 9 binnenkomt en zelf niet thuis
werkt gaat het natuurlijk niet werken); het terugvallen in oud gedrag (een
nieuwe maar wel weer vaste werkplek) en bijvoorbeeld het belang van goede
ondersteuning ( de bites moeten wel werken…).
Maar dat gedrag blijft
fascinerend. Tellerwinst behaal je alleen als gedrag daadwerkelijk verandert.
Zowel bij de medewerker als bij
zijn leidinggevende. Het
vraagt ook om een heel andere manier van leiding geven. Een manier die veel
meer aansluit bij de medewerker. Veel meer gericht op ondersteuning en coaching
dan op controle. Een leidinggever die samenwerking stimuleert en faciliteert.
Gastheer is. Maar ook een gezamenlijke visie kan ontwikkelen met zijn mensen.
Verbindt. Een mijns inziens inspirerend maar ook noodzakelijk toekomstbeeld om
HNW te laten werken. Ook mooie thema’s om met leidinggevers mee aan de slag te
gaan.
Het nieuwe werken
ontrafeld, Baane, Houtkamp en Khotter, Stichting Management Studies 2011.
1. Een bijzonder vak: Denken en blikken........
Afgelopen week was een
relatief rustige week: mijn collega’s en ik zijn nog wel een dag of drie
onderweg geweest, maar het ging steeds om relatief korte afspraken bij mij,
maar ook bij de anderen. Afspraken i.v.m. netwerken, acquisitie en vooral
coaching. En dat laatste is in het
afgelopen jaar sterk toegenomen in ons werk. Steeds meer individuele vragen
naar ondersteuning van vooral dertigers en veertigers.
Vragen die, bedacht ik
onderweg in de auto, globaal in twee categorieën te verdelen zijn: mensen die
niet tevreden zijn met wat ze nu doen en die zich afvragen “what’s next ?” En:
mensen die zelf niet tevreden zijn, maar waarover de organisatie ook niet
tevreden is over de afgelopen periode. Zij hebben een ander perspectief en
stellen dus ook andere vragen. En er zit wel een zekere logica in: de mensen
die zich afvragen: wat is mijn volgende stap ? Wat wil ik ? Wat kan ik ? Wat is
mijn ambitie ? hebben de blik vooral vooruit gericht. Zij denken wel terug,
maar blikken vooral vooruit. Bij de tweede groep gaat het meer om terugblikken
en vooruitdenken.
Op die gedachte kwam ik,
toen een van de mensen die ik coach, aan het eind van de geplande sessie de
vraag stelde of ik nog even tijd had. Vervolgens schilderde hij op indringende
wijze de pijnlijke, lastige momenten van de afgelopen twee jaar. Hier niet het
terugdenken aan wat achter je ligt en een beeld vormen van wat je aan
mogelijkheden en kansen hebt in de toekomst, maar vanuit het heden kijken naar
het verleden om dat te leren begrijpen, zodat je kunt gaan nadenken over hoe je
verder gaat.
Denken en blikken: we hebben
een bijzonder vak.
